Hi, I’m Zara Fatima
Social Politician.

Co łączy dealera marki premium z wypożyczalnią choinek?

Przykładem przedsiębiorstwa handlowego wykorzystującego innowacje marketingowe w zakresie komunikacji jest poznański dealer samochodów marki Volvo – Firma Karlik. Nabycie samochodu jest decyzją zakupową o wysokim poziomie zaangażowania. Przy zakupie klient bierze pod uwagę wiele czynników, także związanych z poziomem ponad podstawowym produktu, czyli warunkami zakupu i dalszego eksploatowania pojazdu. W przypadku Firmy Karlik jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej jest odpowiednio prowadzona komunikacja, gdzie działania obejmują nie tylko odpowiednie przedstawienie sprzedawanych pojazdów ale także budowanie odpowiedniego wizerunku przedsiębiorstwa – dealera samochodów. Firma Karlik stosuje innowacyjne rozwiązania z zakresu PR-u oraz idei społecznej odpowiedzialności biznesu, tzw. CSR – Corporate Social Responsibility (Witek, 2011, s. 202).

Przykładowo:

• w ramach tworzonych odcinków serialu Karlik On Tour (dostępny w serwisie YouTube oraz platformach społecznościowych) prezentowane są zasady dotyczące zdrowego, zrównoważonego trybu życia (np. istotności snu czy optymizmu),
• w okresie Świąt Bożego Narodzenia Firma Karlik udostępniała swoim klientom i sympatykom choinki celem wypożyczenia w myśl ochrony środowiska (choinki po okresie Bożego Narodzenia były ponownie sadzone w szkółce leśnej),
• organizacja eventów mająca na celu propagowanie jazdy na rowerze w kasku,
• promocja zaprzyjaźnionych przedsiębiorstw z Wielkopolski w myśl zasady marketingu partnerskiego.

Więcej na: https://madebykarlik.pl/

Firma Karlik w przekazach marketingowych tworzy pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa – dealera samochodowego w miejsce standardowej, technicznej reklamy pojazdów marki Volvo.

Pandemia COVID-19 a marketing

Pandemia COVID-19 jako akcelerator zmian w komunikacji marketingowej oraz modelach biznesu przedsiębiorstw

Pandemia COVID-19, którą obserwuje się w Polsce od wczesnej wiosny 2020 r., jest przyczyną wielu zmian między innymi w komunikacji marketingowej przedsiębiorstw. Wiele podmiotów gospodarczych dokonało modfikacji w zakresie identyfikacji wizualnej a jeszcze inne całkowicie przeorganizowały swój model biznesowy. Setki przedsiębiorstw zintensyfikowało swoją działalność w zakresie CSR wspomagając służbę zdrowia w walce z wirusem. Dla wielu podmiotów gospodarczych pandemia COVID-19 stała się akceleratorem do znaczących zmian w zakresie oferty sprzedawanych towarów, świadczonych usług i wdrażanych innowacji. Celem niniejszego rozdziału jest zaprezentowanie dobrych przykładów (tzw. best practice), tj. przykładów przedsiębiorstw, które aktywnie stanęły do walki z pandemią – modyfikując sposób komunikacji z otoczeniem czy też dostosowując swoją ofertę do nowych, wymagających warunków prowadzenia działalności gospodarczej. Artykuł powstał na bazie obserwacji prowadzonej przez autorów oraz analizy wybranych artykułów naukowych traktujących o marketingu w czasie pandemii COVID-19. Bazę case study działań przedsiębiorstw stanowią głównie podmioty z województwa wielkopolskiego. Autorzy przeprowadzili także wywiady pogłębione z osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie omawianymi przedsiębiorstwami.

Wybuch i globalne rozprzestrzenienie się pandemii związanej z COVID-19 wielu badaczy (Taleb, 2008; He i Harris, 2020) porównuje do zamachów terrorystycznych z 11-go września i klasyfikuje jako „Black Swan Event”, co w literaturze definiowane jest jako wydarzenie nagłe, niespodziewane, trwale zmieniające zasady funkcjonowania (Taleb, 2008). Oczywistym jest, że po wygaszeniu pandemii świat zmieni swoje oblicze a część zasad współżycia społecznego, dostępnych usług czy profilaktycznych środków higieny na trwałe wejdzie do użycia, nawet w obliczu braku zagrożenia wirusowego. Bez wątpienia, wybuch pandemii COVID-19 oraz wydarzenia z 2020 roku powstałe jako pochodna COVID-19 zmieniły oblicze handlu oraz marketingu w bezprecedensowy sposób (Cortez i Johnston, 2020).

Komunikacja marketingowa definiowana jest jako zespół sygnałów, które przedsiębiorstwo emituje do klientów oraz pozostałych podmiotów otoczenia marketingowego (Mruk, Pilarczyk i Sławińska, 2015, s. 264). W literaturze najczęściej wspomina się o pięciu narzędziach służących efektywnej komunikacji marketingowej, przy czym w dobie powszechnego dostępu do Internetu, wysokiego poziomu nasycenia urządzeniami typu smartphone oraz wzrastającej liczbie osób korzystających z mediów społecznościowych jako szóste narzędzie wymienia się narzędzia on-line. Autorzy z uwagi na obszerność pojęcia jakim jest komunikacja marketingowa w niniejszym artykule ograniczą opis działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa do zagadnień reklamy, działań public relations i narzędzi on-line, które niejako przenikają każde z pozostałych narzędzi komunikacji marketingowej.

Grupę przykładów na to jak przedsiębiorstwa z różnych sektorów włączyły się w walkę z pandemią COVID-19 stanowią działania związane ze zmianą komunikacji wizualnej i narracji w social media. Hasłem przewodnim pierwszej fazy epidemii był zwrot stay home, który w polskim brzmieniu to „zostań w domu”. Ideą tego przekazu było zwrócenie odbiorcom uwagi na konieczność zachowania dystansu społecznego czy wręcz ograniczenia kontaktów i nieuzasadnionych wyjść z domu. Na czas ograniczeń w przemieszczaniu się, wiele przedsiębiorstw zdecydowało się na prosty i relatywnie tani, lecz efektywny zabieg w postaci zmiany logotypu marki – zmiany mającej na celu urzeczywistnienie idei social distancing – dystansu społecznego.

_{McDonald’s Brasil}

Na ten typ modyfikacji zdecydowały się zarówno międzynarodowe przedsiębiorstwa takie jak: sieć restauracji McDonald’s, gdzie zostały wprowadzone odstępy pomiędzy liniami „złotych łuków”, sieć sklepów Dealz, gdzie odpowiednio rozciągnięto litery w logotypie. Co więcej – przedsiębiorstwa polskie działające regionalnie takie jak Scalamid, podpoznański producent materiałów budowlanych, który wprowadził odstępy pomiędzy schematem płyt występujących w logotypie. Zmianie uległy także przekazywane treści w reklamach, gdzie również podkreślano aspekt social distancing – dobrym przykładem jest reklama napoju alkoholowego Żubr i hasło „Żubr idzie za żubrem w bezpiecznych odstępach”, ale również aspekt stay home, gdzie sieć sklepów Biedronka w swoich gazetkach reklamowych umieszczała praktyczne wskazówki na animację czasu wolnego w domu. Również producent przekąsek Xawery Miodowy publikował artykuły sponsorowane o treści „Zostań w domu i dbaj o formę”.

Jednakże zmiany w zakresie identyfikacji wizualnej marek to jedynie część ze zmian, które było można dostrzec korzystając chociażby z platform mediów społecznościowych, przykładowo z Instagramu. Specyfika tej platformy bardzo dobrze trafia do konsumentów nastawionych na mobilność i nowe technologie, a popularność Instagramu w ostatnich latach dynamicznie rośnie. Wykorzystanie Instagramu do promocji produktów, wytworzenia świadomości marki jest szczególnie popularne i cenione w sektorze produktów zdrowej żywności, usług fitness, rynku fashion i beauty. Coraz więcej marek odkrywa potencjał tkwiący w tym medium, a użytkownicy traktują Instagram jako źródło informacji o firmie (Roth i Zawadzki, 2018, s. 109-110). W czasach lock down i konieczności zostawania w domu, oczywistym było, że ludzie zaczną chętniej i intensywniej korzystać z platform mediów społecznościowych. Dowodem na to może być chociażby wzrost ilości pobrań oraz pojawienia się nowych twórców na platformie TikTok. Wiele przedsiębiorstw dostosowało sposób komunikacji, narracji w social media do aktualnie obowiązujących warunków sanitarno-epidemiologicznych.

Przykładem bardzo dobrze obrazującym to zjawisko może być marka Xawery Miodowy – podpoznański producent przekąsek, które pierwotnie były skierowane do osób aktywnych: sportowców, osób dbających o wartości odżywcze produktów. Marka Xawery Miodowy w obliczu pandemii oraz obowiązku pozostania w domu (wiosna 2020 r.) publikowała zdjęcia produktów o tematyce odmiennej niż w dotychczasowej trzyletniej historii – zdecydowano się „postować” zdjęcia w narracji domowego zacisza podkreślając uniwersalność produktu (przekąska o każdej porze dnia), a nie jego prozdrowotne walory przydatne w warunkach około-treningowych (wysoka zawartość błonnika, źródło białka). Można wiec rzec, że w obliczu zamknięcia sporej części dotychczasowego rynku zbytu (m.in. sprzedaż B2B do klubów fitness, sklepików szkolnych) przedsiębiorstwo zdecydowało się na swoiste repozycjonowanie produktu. Pochodną tej decyzji o repozycjonowaniu produktu była (lato 2020 r.)  zmiana sieci dystrybucji produktu na pozostałe miesiące roku, gdzie głównym kanałem dystrybucji (zamiast kanału fitness) stał się kanał zawierający tradycyjne mało-powierzchniowe sklepy spożywcze oraz markety (m.in. rozszerzenie ilości obsługiwanych punktów sieci handlowych Chata Polska, L. Eclerc i Spar). W obliczu tzw. drugiej fali pandemii (jesień 2020 r.) marka Xawery Miodowy zdecydowała się na publikację postów o charakterze stricte prospołecznym – przypominając o konieczności noszenia maseczek w odpowiedni sposób, zachowywania odstępu w powierzchniach sklepowych czy też konieczności regularnej dezynfekcji dłoni.

Pisząc o komunikacji marketingowej w czasach COVID-19 warto przytoczyć badania przeprowadzone przez profesora J. Kim z Auckland University of Technology, który podkreśla istotność pozostawienia klientom możliwości wyboru wielu wariantów produktów, tj. komunikowania szerokości posiadanej oferty. Z przeprowadzonych badań wynika, iż sprzedawcy powinny pozostawić w czasach COVID-19 szeroki wybór wariantów (np. smakowych) bądź marek producentów danego towaru, co wpłynie pozytywnie na nastroje społeczne i pozwoli zredukować napięcia spowodowane ograniczeniami w życiu społecznym (Kim, 2020, s. 114).

Pandemia COVID-19 zmieniła także sposób patrzenia na konkurencję, na rywali wewnątrz danego sektora. Kontekst konkurencji uległ zmianie. Podczas pandemii konsumenci, społeczeństwo i rządy poszczególnych krajów wymagały wręcz podjęcia współpracy dla dobra wszystkich (Crick i Crick, 2020, s. 206). Z podobnymi przedsięwzięciami występowały też formalne i nieformalne koalicje przedsiębiorców z danej branży, najczęściej z branż dotkniętych przez restrykcje mające na celu zahamowanie rozprzestrzeniania się wirusa, na przykład restrykcje w branży gastronomicznej. Głośnym przykładem, który był szeroko komentowany w mediach całego świata, nie tylko branżowych, był apel sieci Burger King o dokonywanie zamówień także u ich największego konkurenta, czyli w sieci McDonald’s. W marketingowym świecie od wielu lat BurgerKing i McDonald’s tworzą przekazy marketingowe mające na celu uderzenie czy ośmieszenie rywala – tutaj jednak, w obliczu powagi związanej z pandemią COVID-19 i związanymi z nią restrykcjami, przystąpiono do działań mających na celu zaaktywizowanie całego sektora gastronomicznego a nie tylko jednego przedsiębiorstwa. Opisywany „manifest” został szybko wykorzystany jako motyw do tworzenia treści także przez inne, zdecydowanie mniejsze sieci gastronomiczne. Znana polska sieć restauracji serwującej burgery PasiBus (posiadająca ponad 20 lokalizacji) wydała swoje oświadczenie zachęcające do wspierania całego sektora gastronomii w Polsce, od PasiBusa poprzez BurgerKinga, KFC i małe podmioty. „Pamiętajcie też o małych gastro! Oni są wielcy” – przeczytać można w przedmiotowym manifeście. Takie zjawisko, współpracy dwóch rywalizujących podmiotów celem osiągnięcia wspólnego dobra, nazywa się w literaturze jako koopetycja (jednoczesna kooperacja ze współzawodnictwem w mniejszej skali) i przez wielu badaczy uważane jest jako czynnik pozytywny dla rozwoju przedsiębiorstw (Crick i Crick, 2020, s. 206).

Opisując zmiany, które dokonują przedsiębiorstwa w zakresie działań marketingowych w obliczu pandemii COVID-19 podkreślić należy także wzmożoną aktywność przedsiębiorstw w zakresie działań public realtions¸ a w szczególności działań z zakresu corporate social responsibility (CSR). Setki przedsiębiorstw zdecydowały się na wsparcie szeroko rozumianej służby zdrowia w walce z wirusem. Podejmowane działania miały charakter jednorazowy lub ciągły a przekazywane dobra posiadały wymiar zarówno środków pieniężnych np. koncern Coca-Cola przekazał aż 120 mln dolarów amerykańskich na walkę z COVID, czy też przekazywanych produktów np. CromaPharma w maju 2020 r. przekazała szpitalom we Francji specjalistyczne dermokosmetyki Universkin, które miały na celu złagodzenie podrażnień skóry wywołanych nieustannym noszeniem masek oraz wzmożoną dezynfekcją rąk. Często wspominane powyżej działania były wykonywane przez podmioty gospodarcze, które same znalazły się w ciężkiej sytuacji z uwagi na wprowadzane restrykcje. Za przykład można podać akcje poznańskich przedsiębiorców z branży gastronomicznej, którzy pomimo własnej złej sytuacji postanowili wesprzeć personel medyczny walczący z wirusem. W marcu 2020 roku, w Poznaniu, doszło do największej dostawy pizzy w historii miasta – dzięki serwisowi Glodny.pl dostarczono ponad 250 darmowych pizz do akademika, gdzie przebywali studenci uwięzieni w ramach zbiorowej kwarantanny. Do akcji wsparcia studentów zostały zaangażowane także inne przedsiębiorstwa z rejonu – jak producent przekąsek Xawery Miodowy, który przekazał swoje produkty. O całej akcji zostały powiadomione liczne media a liczba publikacji w mediach przerosła oczekiwania samych twórców akcji pomocowej (Kazimierska, 2020). Co interesujące, dla zapewnienia poczucia bezpieczeństwa Klientów w czasach pandemii Glodny.pl mierzył temperaturę każdemu kurierowi dostarczającemu potrawy, a klient wraz z zamówieniem otrzymywał informacje o imieniu kuriera i jego temperaturze ciała. Warto podkreślić, iż systemy dostarczania żywności typu Glodny.pl, Uber Eats, Glovo.pl zdają się być „wygranymi czasów pandemii”, co potwierdzają także obserwacje z innych niż polski rynków (Whitbread, 2020). Powyższe działania z jednej strony są podejmowane z uwagi na autentyczną chęć czynienia dobra, z drugiej strony mają pozytywny wpływ na kreowanie wizerunku marki – prawdziwy i autentyczny CSR przedsiębiorstwa wzmacnia relacje wśród klientów i ogółu społeczeństwa, a „więź pomiędzy marką a klientami” przetrwa dłużej niż zagrożenie epidemiologiczne (He & Harris, 2020, s. 177).

Opisując jakie zmiany wywołała epidemia odnotować należy wiele znaczących zmian w modelu biznesu. Model biznesu rozumieć należy jako byt konceptualny opisujący sposób prowadzenia biznesu, ze szczególnym uwzględnieniem sposobu tworzenia wartości dla klienta. Nowoczesne, innowacyjne modele biznesu najczęściej oparte są na następujących rozwiązaniach:

•   opracowaniu oryginalnej koncepcji sklepu i rozpowszechnienie jej na różne rynki pod względem geograficznym (np. sklep Dealz, TK Maxx),

•   tworzenie oferty asortymentowo-usługowej, czyli oferowaniu wartości dodanej do danego dobra (np. polski producent mebli Mikomax i jego metamorfoza z przedsiębiorstwa produkcyjnego na produkcyjno-usługowe, gdyż do oferty dołączono usługi projektowania wnętrz biurowych),

•   formatach współpracy z innymi podmiotami w łańcuchach tworzenia wartości (np. tworzenie sieci franczyzowej),

•          wprowadzanie nowych form handlu elektronicznego, w tym handlu mobilnego (Sławińska, 2016, s. 55-56).

Obecne warunki prowadzenia działalności gospodarczej wymagają pracy osób zarządzających, także nad modelami biznesu, a nie jedynie nad kształtem oferty. Dla wielu przedsiębiorstw zamknięcie części czy też całości dotychczasowego rynku zbytu, czasowy zakaz prowadzenia działalności były czynnikami, które wpłynęły na ewolucyjne bądź radykalne zmiany posiadanego modelu biznesu. W opinii autorów w sytuacjach kryzysowych dużą rolę odgrywają tzw. umiejętności miękkie osób zarządzających przedsiębiorstwem, odpowiedni stan umysł nazywany przez wielu coachów biznesu jako mindset i dostrzeganie okazji tam, gdzie konkurenci widzą tylko zagrożenia. Wiele wielkopolskich przedsiębiorstw sytuacje związane z lock-down wykorzystało do dostosowania oferty asortymentowej do pojawiąjących się potrzeb rynku. Przykładowo przedsiębiorstwo FillCo, producent włóknin meblowych i materacowych, w pierwszych miesiącach pandemii wykorzystał posiadane zasoby (zasoby ludzkie, materiałowe) do produkcji maseczek ochronnych, których wówczas był znaczący deficyt rynkowy. Poznańska firma cateringu dietetycznego LYFE, w obliczu pozostawania mieszkańców w domach, zmieniła profil działalności i rozpoczęła dostawy produktów spożywczych do domów. Podobne działania podjęła sieć stacji paliw BP nawiązując współpracę z operatorem Uber Eats, gdzie możliwym jest dostawa produktów sklepowych oraz oferty gastronomicznej ze stacji paliw wprost do domu. Nowe sposoby zorganizowania działalności, nowe modele biznesu wprowadziły nie tylko znane i cenione przedsiębiorstwa, ale także mikro-przedsiębiorcy. Przykładem może być poznański butik Chili Fashion, którego właścicielki w czasach pandemii rozpoczęły sprzedaż ubrań za pomocą live-streamingu na platformie Facebook, co zdobyło uznanie klientek nie tylko z mikroregionu. Wzmianki reklamujące butik i ich innowacyjny model biznesu można było odnaleźć w relacjach zadowolonych klientek z całej Polski. Przykład na rozszerzenie docelowego rynku zbytu z regionalnej działalności na działalność ogólnopolską.

COVID-19 wpłynął na marketing na różnorodne sposoby, także wystąpił jako akcelerator innowacji. Analizując literaturę dotyczącą innowacji, rodzimą oraz zagraniczną, zaznaczyć należy, że większość autorów przytacza definicje innowacji stworzone przez Unię Europejską na potrzeby praktyki gospodarczej w tzw. „Podręczniku Oslo” („Oslo Manual”). Jest to jeden z najbardziej znanych dokumentów traktujący o innowacjach, a zawarta w nim metodologia „stanowi podstawę badań statystycznych innowacji […] stanowiących aktualne główne źródło informacji na temat działalności informacyjnej w krajach europejskich” (Reformat, 2015, s. 24). Zgodnie z „Podręcznikiem Oslo” poprzez innowacje rozumie się: „wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu lub usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem” (2008, s. 45). Do czynników zewnętrznych wpływających na rozwój innowacyjności zaliczyć należy między innymi:

•   politykę innowacyjną państwa, w tym poziom środków publicznych przeznaczanych na ten cel oraz regulacje prawne,

•   poziom wzrostu gospodarczego,

•   rozwój systemu badań naukowych,

•   klimat społeczno-polityczny,

•   czynniki społeczno-ekonomiczne jak poziom dochodów ludności, poziom bezrobocia, kształt systemu edukacyjnego, struktura cen,

•   sytuacje kryzysowe i kryzysy gospodarcze (Chakravorti, 2011, s. 54; Kucharska, 2014, s. 65; Misztal, 2017, s. 31-32).

Właśnie wybuch pandemii COVID-19 uznać można za przykład wspominanej sytuacji kryzysowej. Przykładem tego na ile przedmiotowa epidemia i związane z nią dbanie o bezpieczeństwo, higienę, omijanie niepotrzebnego dotykania rzeczy wpłynęły na rozwój i akceptację innowacji może być usługa OrlenPay.  OrlenPay to rozwiązanie dostępne na stacjach paliw PKN ORLEN umożliwiające płatność za zatankowane paliwo przy użyciu smartphone’a bezpośrednio przy dystrybutorze. Co więcej – z punktu widzenia bezpieczeństwa sanitarnego omija się kolejki do kasy wewnątrz sklepów, co umożliwia ograniczenie kontaktu z pracownikami i innymi konsumentami, a także znika konieczność dotykania urządzeń typu klawiatura pinpada celem wprowadzenia kodu PIN. Klient za pomocą usługi OrlenPay, czyli skanowania kodu QR na dystrybutorze, dokonuje transakcji na swoim urządzeniu mobilnym.

Przed wybuchem epidemii z tej funkcjonalności korzystało jedynie 20 000 użytkowników w całym kraju, co patrząc na liczbę transakcji per stacja paliw i liczbę stacji paliw się PKN Orlen (stan na 30.09.2020r. to 1798 lokalizacji) uznać należy za wynik niezadowalający. Wzrost korzystania z tej usługi nastąpił właśnie w czasach pandemii COVID-19, a do promocji rozwiązania wykorzystano materiały marketingowe dostępne na stacjach paliw narodowego koncernu oraz przede wszystkim wykorzystano sportowców z Grupy Sportowej PKN Orlen, którzy to jako instainfluencerzy w swoich mediach społecznościowych zachęcali do korzystania właśnie z funkcjonalności OrlenPay. To sytuacja z wirusem była akceleratorem innowacji, szczególnie jeśli zwiększenie bezpieczeństwa higienicznego było pierwiastkiem składowym tejże innowacji. W podobnej konwencji ochrony przed zachorowaniem na COVID-19 została zaimplementowana szybciej niż pierwotnie planowano usługa zdalnego (za pośrednictwem smartphone’a) odbioru paczek z paczkomatów InPost. Odbiorca paczki mógł odebrać przesyłkę bez dotykania urządzenia paczkomatu, także w weekendy. W dobie pandemii wiele przedsiębiorstw, szczególnie w sektorze FMCG, tworzyło specjalne kampanie reklamowe nakłaniające do dokonywania bezpiecznych zakupów z dostawą do paczkomatów, gdzie można bezdotykowo odebrać zamówione produkty. Przykładem jest poznański producent batonów KarmaBars, który publikował w mediach społecznościowych tego typu sugestię przy wyborze formy dostawy. Powyższe przykłady zdecydowanie uznać można za innowacje procesowe, które „mają na celu zmniejszenie kosztów jednostkowych produkcji, zwiększenie jakości, a także wdrożenie produkcji nowych lub istotnie ulepszonych produktów” (Reformat, 2015, s. 43).

_Bankier.pl

O tym, że wymienione w rozdziale działania są istotne dla klientów, a w dłuższej perspektywie wpłyną na wyniki finansowe przedsiębiorstw, świadczą między innymi obszerne badania (the Edelman Trust Barometer) przeprowadzone na klientach z całego świata, gdzie 2/3 badanych zadeklarowało, że ich przyszłe decyzje zakupowe będą uzależniać od tego jak poszczególne marki zareagowały na zjawisko pandemii (Kirk i Rifkin, 2020, s. 127). Pandemia COVID-19 stworzyła niezwykła szansę dla przedsiębiorstw aby aktywnie zaangażowały się w działalność z zakresu CSR (He i Harris, 2020, s. 180). Przedsiębiorczy dokonywali zmian w sposobie prowadzenia komunikacji marketingowej mając na celu wpisanie się w nurt zaleceń stay home oraz social distancing. Wielu przedsiębiorców, z uwagi na nagłą sytuację związaną ze zmianami w popycie czy też możliwościach prowadzenia działalności, zdecydowało się na zmianę modelu biznesowego, w tym przeniesienie działalności do sfery on-line. Dla sprzedawców, przeniesienie aktywności zawodowej do sieci jest skutecznym sposobem złagodzenia negatywnego wpływu pandemii COVID-19. Podczas tej pandemii wielu konsumentów zaczęło szukać artykułów online, na popularności przybrały formy dostaw click&collect czy pośrednictwo w zamawianiu żywności. Te tymczasowe zachowania konsumenckie mogą stać się trwałe nawet po wygaszeniu pandemii (Islam i inni, 2020, s. 14). Za kilka miesięcy, po wygaszeniu pandemii COVID-19 będzie można ponownie spojrzeć na sytuację związaną ze zmianami opisanymi w niniejszym artykule i ocenić na ile mają one trwały charakter.

Autorzy mają świadomość, iż przedmiotowy rozdział to przegląd zdarzeń z zakresu szerokorozumianego marketingu, z przykładami głównie z regionu wielkopolski. W rozdziale znajdują się także odniesienia do bieżących artykułów naukowych z cenionych czasopism, brakuje natomiast konkretnych badań własnych. W momencie powstawania niniejszego artykułu, Europa znajdowała się w tzw. centrum drugiej fali pandemii COVID-19 a rozbudowane, rzetelne badania należy wykonać po wygaszeniu przedmiotowej pandemii, która wpływa pozytywnie na zmiany w marketingu. Jednak przede wszystkim pandemia COVID-19 zabiera zdrowie i życia dziesiątek tysięcy osób, o czym nie można zapomnieć.

Oryginalnie opublikowano w: Zawadzki T, Gogołek A. Pandemia COVID-19 jako akcelerator zmian w komunikacji marketingowej oraz modelach biznesu przedsiębiorstw. W: Romanowski R, red. Marketing w czasach pandemii. ; 2020:193–204.

Myjnie bezdotykowe 2023.

Myjnie bezdotykowe dla większości osób spoza branży wydają się być bezpiecznym, bezobsługowym pomysłem na dochodowy biznes. Jednak wielu właścicieli myjni bezdotykowych nie zgodzi się z tym stwierdzeniem, szczególnie w obecnych czasach przy rosnących cenach mediów, chemii czy nadchodzącej nieuchronnie fiskalizacji.

Celem lepszego zbadania oczekiwań polskich klientów w stosunku do myjni bezdotykowych w 2022r. przeprowadziłem badania na grupie Polaków o cechach reprezentatywności (ze względu na płeć, wiek, województwo oraz wielkość miejscowości, w którym badani zamieszkują) z prośbą o cenę istotności danego elementu infrastruktury myjni bezdotykowej. Ankietowani dokonali oceny istotności elementów za pomocą skali od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało, iż czynnik jest zdecydowanie nieistotny, zaś 5 – zdecydowanie istotny. Zasugerowane elementy infrastruktury zostały przedstawione na podstawie autorskiej obserwacji rynku.

Dla badanych najważniejsza, podczas wyboru myjni bezdotykowej, jest możliwość płatności kartą płatniczą (4,10). Zbliżoną średnią ocen odnotowano w przypadku następujących kategorii: szerokie stanowiska mycia podjazdu (które zapewniają większą wygodę mycia i obniżają szansę na bycie ochlapanym podczas mycia; 3,93), aktywna piana (3,92) oraz szczotka do mycia auta (3,90). Widoczna jest tu przewaga preferencji płatności bezgotówkowej nad płatnością bilonem, jako że rozmieniarka pieniędzy została uznana za mniej ważny element. Postanowiono także zbadać na ile istotne są elementy spełniające potrzebę wyjechania z myjni bezdotykowej suchym pojazdem, a więc suszarki do aut (których pojawia się coraz więcej na naszym rynku) lub rozwiązania związane z możliwością zakupu pojedynczych irch syntetycznych (3,46). Osobiście we własnym obiekcie (Myjnia Gruszczyn) zdecydowałem się na instalację irchomatu i po 6 miesiącach od uruchomienia z czystym sumieniem mogę napisać, że urządzenie zdobyło uznanie klientów a filmik w serwisie TikTok dotyczący urządzenia obejrzało 1,7 mln widzów. Dla badanych najmniej istotnym czynnikiem jest karta flotowa (2,71).

Wspominając media społecznościowe, chciałbym zwrócić uwagę, że efektywne prowadzenie komunikacji w mediach społecznościowych z jednej strony pozwala stworzyć społeczność wobec danej lokalizacji, a z drugiej strony może być narzędziem do otrzymania leadów sprzedażowych dla producentów myjni bezdotykowej. Jako ciekawostkę podam, że będąc jedynie właścicielem myjni a nie jej producentem, w okresie wzmożonej aktywności w social media (główne źródło ruchu to platformy TikTok oraz Instagram) otrzymuję tygodniowo kilka zapytań dotyczących zasad funkcjonowania myjni bezdotykowej oraz pomocy przy doborze dostawcy sprzętu dla nowych inwestycji.

Niestety roku 2023 zapowiada się jako trudny rok dla myjni bezdotykowych – znacząca inflacja, spowolnienie gospodarcze, zwiększone koszty mediów zdecydowanie przełożą się negatywnie na wyniki finansowe właścicieli myjni bezdotykowych. W Wielkopolsce już widać pojedyncze myjnie bezdotykowe, które zostały zamknięte na okres zimowy lub dłuższy. Nieuchronnie nadchodzi także fiskalizacja obiektów myjni bezdotykowych, choć data wprowadzenia tego obowiązku była już przekładana w 2022r. a sam proces wbrew pozorom nie jest bezproblemowy. Dostawcy sprzętu wskazują chociażby problemy w postaci wydłużonych procesów legislacyjnych dla rozwiązań przyjaznych dla właściciela obiektu (jak wirtualne kasy fiskalne umieszczone w smartfonie) czy też problemy z potencjalnie podwójną fiskalizacją sprzedaży kart flotowych. Na  skutek tego, do naczelników urzędów skarbowych składane są wnioski z prośbą o indywidualną prolongatę terminu rozpoczęcia rejestracji sprzedaży (fiskalizacji), co poskutkować może kolejnym przesunięciem terminu fiskalizacji dla całego sektora.

Opublikowano w magazynie „Stacja Benzynowa & Convenience Store” numer listopad / grudzień 2022.